Uma força de vendas corretamente estruturada assegura a implementação de processo de vendas adequado, individual ou em equipe, para cada segmento-alvo do mercado. Assegura que o esforço de venda e manutenção seja o mais eficaz possível, ao mesmo tempo em que usa os recursos de vendas com a máxima eficiência. Uma organização de vendas bem planejada distribui adequadamente o esforço de vendas da empresa entre os seus produtos e para os seus mercados-alvo.
Com uma organização de vendas do tamanho certo, os clientes efetivos e potenciais recebem a cobertura adequada, os produtos da empresa têm uma representação apropriada, a força de vendas se mantém ocupada, mas não sobrecarregada de trabalho, e a empresa faz um investimento adequado em seus recursos de vendas.

Considerações Sobre o Tamanho e Estrutura da Força de Vendas

O esforço da força de vendas possui um duplo impacto. Primeiro, produz vendas a curto prazo, ou seja, o esforço neste ano resulta em vendas neste ano. Mas também, esse mesmo esforço tem um impacto de longo prazo. Nos anos subseqüentes há vendas residuais, ou poFIGURAr inércia, que se pode atribuir ao esforço da força de vendas neste mesmo ano.
Via de regra, observamos que as forças de vendas grandes têm vendas incrementalmente maiores do que as forças de vendas pequenas. Aumentar o número de vendedores aumenta as vendas incrementais da empresa, e um downsizing na organização de vendas produz menos vendas.

Exemplos de Carryover

Condições que Afetam o Impacto de Curto Prazo e Inércia

A Redução da Força de Vendas Não Deve Ser Usada para Justificar o Aumento da Produtividade

As empresas, freqüentemente adotam programas de aumento da produtividade - como automação, definição do público-alvo, administração do tempo e protocolos de vendas mais eficazes para justificar a redução das forças vendas. O argumento típico é: "Nosso programa vai aumentar a produtividade da força de vendas em 10%. Portanto, nossa força de vendas pode ser reduzida de cem para noventa. Essa redução de pessoal na verdade, vai pagar os custos do programa".
É provável, porém, que o programa de aumento da produtividade reduza os custos de vendas da empresa. Com um custo menor por contato, a empresa poderá contatar com lucro um número maior de contas e clientes potenciais. Contatar diretamente clientes para os quais antes o contato de vendas era caro demais, passa a ser lucrativo. Assim, aumentar a força de vendas após a implementação de uma iniciativa de produtividade pode, na verdade, aumentar os lucros.
Tamanho da força de vendas e aumento da produtividade são duas decisões e atividades independentes. A produtividade da força de vendas deve ser aumentada independentemente do seu tamanho. A redução da força de vendas não deve ser usada para justificar o aumento da produtividade. Toda decisão quanto ao tamanho deve tomar como pressuposto que a força de vendas será tão produtiva quanto possível.

A Decisão quanto ao Tamanho da Força de Vendas Afeta os Lucros da Empresa

A decisão quanto ao tamanho da força de vendas afeta as vendas da empresa, a taxa de custo da força de vendas e os lucros. Esses valores (métricas) podem estar em conflito. O aumento dos lucros normalmente se dá às custas de um aumento na taxa de custo da força de vendas. A administração muitas vezes precisa optar entre a maximização dos lucros e a contenção dos custos. Levando-se em conta o impacto de longo prazo, uma força de vendas maior e investimentos maiores são preferíveis. As empresas com perspectiva de curto prazo tendem a reduzir o tamanho de suas organizações de vendas.
O tamanho ideal para uma estratégia de um ano é aproximadamente 18% menor do que o tamanho ideal para uma estratégia de longo prazo. Na verdade está entre 9% e 27% menor, com um intervalo de confiança de 95%. Isso confirma que as empresas com perspectiva de curto prazo tendem a reduzir o tamanho de suas organizações de vendas.

Crescimento por Fases Raramente é o Ideal

Com muita freqüência, as empresas, ao lançar novos produtos ou expandir-se para novos mercados, aumentam o tamanho da força de campo quando a oportunidade de vendas é concebida, em vez de investir na oportunidade futura. Os lucros em geral são maximizados quando todos os vendedores necessários são contratados de uma só vez - imediatamente. Se isso acontecer, eles serão plenamente treinados quando necessário, o moral será mais alto e haverá menor ruptura. Como o esforço da força de vendas tem um efeito cumulativo, o impacto do esforço dos novos vendedores vai se acumular a partir do dia da contratação.

O Downsizing Gradual Raramente Funciona

O downsizing gradual resulta numa ruptura significativa e contínua no relacionamento vendedor-cliente; portanto, raramente é uma boa estratégia.
O resultado do realinhamento contínuo pode ser devastador para a organização de vendas. Os vendedores se frustram com a mudança constante de suas atribuições, e os de melhor desempenho podem abandonar a empresa. Outro problema, é que muitos clientes se encontram com vendedores diferentes num período de tempo.
Se for necessário fazer uma downsizing, faça-o de uma vez só. Avise aos sobreviventes assim que possível, pois eles são as pessoas que você não pode perder. Use de sensibilidade quando for informar aos vendedores quem são as vítimas. A empresa deve ajudar os vendedores com a recolocação profissional, quando são demitidas. Alguns deles podem ir trabalhar para um cliente.

O Desdobramento dos Recursos para os Segmentos de Clientes, Produtos e Atividades de Venda Pode ser mais Importante do que Investir Recursos.

Redimensionar a força de vendas é normalmente a primeira coisa em que os executivos de vendas pensam quando se vêem diante de objetivos de vendas agressivos ou oportunidades de vendas em queda. Em geral não percebem que o desdobramento ideal para a força de vendas tem um impacto maior sobre as vendas e os lucros do que o tamanho ideal. Em outras palavras, é melhor trabalhar com mais inteligência do que trabalhar mais. Uma força de vendas que aloca otimamente o seu tempo entre os diversos segmentos de clientes, produtos e atividades terá melhor desempenho do que uma força de vendas maior com um desdobramento mediano do seu esforço.
Em termos simples, a maioria das forças de vendas não distribui seus recursos otimamente. Os sistemas de remuneração podem recompensar as realizações de vendas de curto prazo à custa do esforço alocado para produtos e mercados estratégicos. Os vendedores vão para as contas fáceis e os produtos e serviços atuais, com os quais têm um alto nível de conforto. Gerentes de produto agressivos apresentam um esforço desproporcional para os seus produtos. A organização de vendas pode não saber como os seus diversos produtos e mercados reagem ao esforço da força de vendas, e estimular, com isso, uma alocação inadequada do esforço. O desdobramento ideal do esforço da força de vendas ocorre quando o retorno incremental derivado do esforço adicional, para todos os produtos e mercados, é o mesmo e iguala o custo incremental do esforço.

A Política da Empresa Pode Estimular uma Força de Vendas Reduzida

Esteja atento aos estímulos que influenciam as pessoas dos diferentes níveis da empresa ao fazer projeções para os produtos (por exemplo, ser conservador na meta para cumpri-la facilmente, reduzindo a força de vendas e suporte). Não deixe que esses estímulos comprometam as suas tentativas de dimensionar apropriadamente a sua organização de vendas.

Métodos de dimensionamento da Força de vendas

1) Método "Igual ao ano passado"

"No último ano nós tínhamos uma força de vendas de noventa pessoas e atingimos nossas metas. A meta do próximo ano é uma extensão. Por que mudar? Está funcionando!" Se isso lhe soa familiar, é porque você está dimensionando a sua força de vendas pelo método "igual ao ano passado". Saiba que isso é uma decisão. Mesmo não mudando nada, você está decidindo que o tamanho da força de vendas neste ano é o ideal para o ano que vem.
Em muitos casos, essa pode ser a melhor estratégia. Ela reduz a ruptura e permite à força de vendas manter as relações já existentes com os clientes, concentrar-se em atender às necessidades destes e atingir metas territoriais. Além disso, alterar o tamanho da força de vendas pode custar caro. É necessário arcar com custos de contratação ou demissão, treinamento, realocação e demais custos administrativos.
Por outro lado, manter o tamanho e a estrutura do ano passado, pode ser uma estratégia complacente. As mudanças nos negócios e no ambiente podem tornar absoleta a estratégia atual da força de vendas. O tamanho e a estrutura do ano passado podem ser inadequados se o comportamento do mercado mudou, se entraram produtos novos e diferentes no portfólio da empresa ou se os concorrentes implementaram estratégias de vendas novas e bem-sucedidas. Tenha em mente que, quando os concorrentes alteram o tamanho de suas forças de vendas, o seu share of voice entre os clientes muda, a menos que você altere o tamanho da sua força de vendas também. Em mercados competitivos, as vendas podem ser mais uma função do seu share of voice com os clientes do que da quantidade de tempo que você dedica a eles.

2) Métodos Financeiros

Dois métodos financeiros são utilizados para dimensionar as forças de vendas: o método da viabilidade e o método da manutenção da taxa. O método da viabilidade determina o investimento na força de vendas subtraindo todos os custos da variável produto, os custos administrados fixos e lucro almejado de uma estimativa de receita. O que resta é o que a empresa pode gastar com força de vendas e marketing. Em seguida subtrai-se o gasto previsto com marketing para determinar o investimento viável na força de vendas.
O método da taxa, como o da viabilidade, é centrado na contenção dos custos. O método da taxa de custos da força de vendas especifica a fração da receita de vendas que a empresa está disposta a investir na força de vendas. Se a empresa prevê uma receita de $ 145 milhões e a taxa de custo da força de vendas é de 14%, a empresa está disposta a investir $ 20,3 milhões na força de vendas. A um custo de $ 225.000,00 por território, isso se traduz numa força de campo de 90 vendedores.
Muitas empresas incorporam a taxa de custo da força de vendas em suas decisões relativas ao tamanho. Consideram-na fácil de calcular, fácil de entender e fácil de usar. As taxas são estabelecidas historicamente. A empresa verifica as taxas passadas e opta por uma taxa intuitivamente adequada. As taxas variam conforme o ramo de atividade. Podem variar entre um máximo de 20% (serviços educacionais, indústria química e imóveis) e um mínimo de 2% (petróleo, carvão, agricultura, silvicultura e pesca e madeira). Freqüentemente as empresas observam a taxa do seu ramo de atividade para decidir-se por uma taxa razoável que possam adotar.
Lamentavelmente, os métodos financeiros são antiquados. Baseiam o investimento na força de vendas numa projeção da recita das vendas. Quando a receita é grande, a empresa pode pagar por uma grande força de campo. Quando a recita é pequena, prescreve-se um downsizing. Nesses métodos, as vendas determinam o investimento na força. Os mercados, porém, funcionam exatamente na direção contrária: o investimento na força de vendas impulsiona as vendas da empresa.

3) Método da Paridade Competitiva

As empresas, em sua maioria, sabem o que seus concorrentes estão fazendo. As mudanças nas forças de vendas dos concorrentes são examinadas para determinar qual é a estratégia deles e verificar se essa estratégia pode levar a uma vantagem sustentável. Com o tempo, setores inteiros passam por expansões e reduções de suas forças de vendas. Freqüentemente os outros participantes do setor copiam a estratégia do líder do mercado. Os seguidores acreditam que o líder tem mais informações ou mais capacidade analítica para desenvolver uma boa estratégia.
Imitar a estratégia do concorrente faz sentido quando se espera que a estratégia imitada produza mais vendas e lucros do que a estratégia atual. A mera imitação, porém, dá por pressuposto que o concorrente sabe o que está fazendo - o que não é segura. Responda à estratégia do líder e aperfeiçoe-a.

4) Métodos com Base no Mercado

Só é possível chegar a um dimensionamento preciso da força de vendas se a análise levar em conta o comportamento do mercado.

Etapa 1: Conhecer os clientes

A primeira etapa é identificar o universo de clientes. Uma vez identificados os clientes efetivos e potenciais, é preciso determinar as suas necessidade. De que produtos, serviços e suporte eles precisam? Como preferem comprar? Como a força de vendas pode proporcionar valor? Qual é o melhor processo de vendas? As necessidades e os processos de compra variam de acordo com os diversos clientes efetivos e potenciais. Vale a pena, para a administração, agrupar os clientes com necessidades ou processos de compra semelhantes em segmentos de mercado, para que a força de vendas possa usar o tempo de maneira mais eficaz.

Etapa 2: Segmentar os clientes

Alguns critérios comuns de segmentação entre as forças de vendas são por ramo de atividade ou tipo de cliente, volume ou oportunidade de vendas, requisitos da solução ou do produto , número e espécie de compradores e influenciadores, manutenção versus novos negócios, geografia e acessibilidade. Normalmente as atividades de venda exigidas variam de acordo com o cliente. Na maioria dos casos, porém, é possível segmentar os mercados de modo que os clientes que requeiram mais ou menos o processo de venda sejam agrupados no mesmo segmento.
Um outro modo de segmentar os clientes é pelo tipo de relacionamento que eles querem com os vendedores. A venda por relacionamento, por exemplo, é uma tendência clara, desenvolvida nos últimos anos. Muitas empresas estão abandonando a orientação para a venda agressiva e de curto prazo para dos vendedores tradicionais em prol de um método mais concentrado no cliente e de longo prazo.

Etapas 3 e 4: Definir a Estratégia de Cobertura dos Segmentos e Tamanho da Força de Vendas.

É preciso desenvolver uma estratégia de cobertura da força de vendas para cada segmento do mercado. Essa estratégia especifica a carga de trabalho média exigida para cobrir cada conta daquele segmento. A carga de trabalho média, é útil para determinar o tamanho da força de vendas, uma vez que as contas que exigem cargas de trabalho maiores ou menores tendem a se cancelar mutuamente.
Se o desenvolvimento da estratégia para o segmento for baseado numa sólida análise de dados, ela pode ser usada para ajudar a orientar o esforço da força de vendas . Ela pode, especificamente, ajudar cada vendedor com a definição do público-alvo, o departamento de treinamento com os materiais de descrição dos clientes e a instrução e o gerente de vendas com a supervisão e o alinhamento de territórios.

A) O Método com Base na Atividade. Este método tem como centro o desenvolvimento de uma lista das "melhores" atividades exigidas da força de vendas para cobrir cada segmento de mercado. As atividades normalmente são especificadas num formato detalhado ou num formato modificado. No formato detalhado, desenvolve-se e especifica-se todo o processo de vendas para a conta média do segmento.

Dois Exemplos de Cálculo do Tamanho da Força de Vendas com Base na Atividade.
Formato Detalhado: Exemplo Químico

B) Método com Base no Retorno-Alvo por Contato.
Estabelece a estratégia de cobertura do segmento determinando qual é a freqüência de contato com os clientes que permite à empresa atingir sua taxa-alvo de retorno por contato de vendas. Os contatos de venda para cada segmento crescem até o ponto em que, se fosse acrescentado mais um contato, o retorno médio por contato ficaria abaixo de uma norma especificada. Como a versão modificada do método com base na atividade, esse método é mais indicado quando os contatos com os clientes são razoavelmente homogêneos dentro de cada segmento e entre os vários segmentos.
Esquema em Oito Etapas do Método Retorno-Alvo-por-Contato de Definição do Tamanho da Força de Vendas.

C) O Método Vendas-Resposta.
Adota diretamente o conceito "a força de vendas impulsiona as vendas". Se for possível fazer uma estimativa da relação entre o investimento na força de vendas e as vendas da empresa, será possível avaliar cenários alternativos de sua dimensão em termos de seu impacto sobre as vendas e os lucros. As recomendações de um tamanho da força de vendas que maximize os lucros se deduzem depois de avaliado um conjunto de alternativas de cenários.
Toda força de vendas apresenta variações em sua cobertura. Algumas contas são contatadas muitas vezes; outras têm baixa freqüência de contatos. Isso pode se dever a algo tão sutil como territórios de vendas mal alinhados (vendedores com territórios de vendas grandes não têm como cobrir adequadamente todas as contas) ou a algo tão simples quanto um território vago durante parte do ano. Quando contas com potencial de vendas semelhante apresentam freqüências de contatos diferentes, isso simula resultados de forças de campo de tamanhos diferentes. Essa situação pode fornecer dados para a estimativa da relação vendas-resposta.

Para determinar qual é o investimento certo na força de vendas para cada segmento, compare a projeção de vendas obtida com diferentes freqüências de contatos aos custos associados a essas diferentes freqüências.
Para chegar a uma decisão quanto ao tamanho que maximize os lucros, a administração deve avaliar as estratégias de maximização dos lucros para cada segmento de mercado. Utilizar as estimativas de carryover para cada segmento para projetar as vendas para três anos e a contribuição descontada trienal podem ser estabelecidas para cada segmento de mercado adotando-se o método vendas-resposta.

Comparação entre os Métodos. A figura a seguir apresenta um contraste, segundo diversos critérios importantes, entre os três métodos de definição da cobertura dos segmentos de clientes.

Comparação entre os Diferentes Métodos de Dimensionamento da Força de Vendas.

Recomendação Final sobre Dimensionamento

1. Adote um dos métodos de dimensionamento com base no mercado para definir um bom tamanho inicial para a força de vendas;

2. Faça uma checagem financeira do tamanho recomendado. A maioria das empresas verifica a proporção entre o custo da força de vendas e as vendas. É preciso fazer um health check rápido para saber se essa proporção está dentro das normas históricas e do ramo de atividade. Administrar essa proporção ajuda a reduzir a ansiedade executiva;

3. Faça uma checagem da concorrência. Compare o tamanho recomendado com os dos concorrentes. Isso garante que a força de vendas não seja ofuscada e obtenha o share of voice almejado;

4. Faça uma checagem dos clientes. Observe a cobertura. A força de vendas irá visitar com a freqüência adequada os clientes que precisam ser visitados?