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A personalização é um instrumento poderoso da força de vendas e um fator essencial do impacto do vendedor. Cada Cliente tem necessidades diferentes de produtos e serviços. A Força de vendas pode utilizar esta diferenciação a seu favor, adotando programas de vendas personalizados para cada Cliente, adaptando produtos e procedimentos da empresa de forma a atender a estas necessidades. Por outro lado, pesquisas mostram que os vendedores não alocam instintivamente seus esforços para os clientes de maior potencial; a famosa regra dos 80-20 implica que 20% dos Clientes controlam 80% das vendas, e embora ela não seja totalmente precisa, reflete a hipótese de que potencial de vendas e vendas se concentram, mas não necessariamente alinhados. Um investimento alto nos 30% piores Clientes, pode reduzir os lucros pela metade. Realocar o esforço de vendas é uma oportunidade significativa de incremento de desempenho, identificando-se os 20 ou 30% dos esforços mal alocados. Um programa sistemático de vendas precisas pode identificar os esforços que são produtivos e os que não estão trazendo resultados à empresa. Desta forma a substituição da intuição por ciência e análise pode aumentar significativamente o número de vendas e conseqüentemente a lucratividade. Note que a venda precisa está intimamente ligada com a estratégia de vendas traçada pela empresa.

Segmentação: Quando o número de Clientes é pequeno, a força de vendas via de regra utiliza métodos personalizados para cada conta. Quando o Cliente opera um centro de compras com muitos envolvidos no processo de decisão, a força de vendas estuda como vender dada a complexidade. Quando, no entanto, o número de Clientes é muito grande, algumas centenas para cada vendedor, o mais correto é segmentar e adotar técnicas de vendas personalizadas para cada segmento - para quem vender. Por outro lado se o número de Clientes é grande e o processo de decisão de compra é complexo, ambas as perguntas são importantes - como vender e para quem vender. Os clientes devem ser segmentados e priorizados, personalizando o processo de vendas para cada segmento.

A venda precisa passa por 3 etapas

1) Segmentação de Clientes: É o processo pelo qual se dividem clientes que compartilham características em comum. Uma boa segmentação consiste em identificar um pequeno conjunto de características ou critérios exeqüíveis de segmentação e distribuir estes clientes de acordo com estes critérios e características. A homogeneidade de um segmento garante que o processo de vendas seja o mesmo para este segmento, ou seja ações de vendas semelhantes devem ser apropriadas a clientes de um mesmo segmento e ações de vendas diferentes a segmentos diferentes.
A segmentação dos mercados de empresa para organizações de vendas se divide em dois estágios:

2) Definir alguns segmentos significativos mensuráveis e exeqüíveis.

3) Segmentar formal ou informal ainda mais apurada por parte da equipe de vendas. Este estágio normalmente atinge micromercados ou nos casos mais extremos, em que cada cliente é um segmento.

A segmentação de clientes adota uma grande gama de variáveis. Idealmente, as necessidades do cliente são concebidas em termos de produtos, serviços e processos de compra. As necessidades se comportam em termos de como o cliente se comporta e isto define o perfil do cliente. De maneira geral, a segmentação é feita de maneira superficial na maioria das empresas e é possível aperfeiçoá-la significativamente selecionando as variáveis mais relevantes.

Para se segmentar pode-se partir do perfil (conjunto de características identificáveis) dos clientes e posteriormente verifica-se se os grupos identificados têm comportamentos e necessidades próprias. Outra alternativa é iniciar o processo pelas necessidades e comportamentos como base de segmentação, que só é aconselhável se estas são bem conhecidas. Via de regra, os perfis são bem desenvolvidos, os comportamentos são parcialmente conhecidos e as necessidades pouco conhecidas. Neste cenário o melhor é estabelecer uma relação entre as necessidades e perfis e extrapolar esta relação para as contas com necessidades e comportamentos desconhecidos, cujos perfis se conhece.

Potencial de vendas como base para a segmentação

Segmentar com base no potencial de vendas tem 3 vantagens:

1) As contas de maior potencial geralmente requerem maior investimento.

2) As informações de potencial de vendas fornecem bons indicadores de desempenho da força de vendas ou da empresa em relação ao mercado. Quando uma conta de alto potencial apresenta desempenho fraco, há uma oportunidade de aprimoramento. Quando um vendedor apresenta consistentemente desempenho abaixo do esperado para contas de alto potencial, o problema pode ser o vendedor.

3) Por fim o grau de penetração nas contas pode também ajudar o processo de vendas necessário. Contas de alta penetração geralmente requerem programas de valor agregado que gerem maior fidelização e recompra.

Embora o potencial do cliente seja uma informação importante na segmentação, muitas empresas não têm esta informação prontamente disponível. Algumas aproximações podem ser feitas com dados disponíveis, como por exemplo estimar o potencial pela quantidade de funcionários (para uma empresa seguradora de vidas por exemplo) ou pelo número de imóveis (para uma empresa que presta serviços de manutenção).

Potencial, perfil, comportamento e necessidades do Cliente como base para a segmentação

As necessidades dos clientes determinam o potencial, o perfil e o comportamento. Na medida em que seja possível conhecê-las, essas necessidades constituem uma base ainda mais poderosa e útil para a segmentação. O Cliente motivado pelo produto quer somente o produto e o cliente motivado pelos serviços percebe valor também nos serviços adjacentes ao produto.

A tabela abaixo exemplifica algumas necessidades comuns de Clientes:

A tabela abaixo ilustra uma segmentação com base no volume, crescimento e grau de centralização da tomada de decisão. Os fatores volume e crescimento determinam o investimento feito pela empresa para vender para o cliente. Se o cliente decide centralizadamente pode-se adotar uma estratégia de vendas na matriz deste segmento, se ela toma decisões descentralizadamente, isto irá requerer um investimento adicional de visitação aos tomadores de decisão.

2) Desenvolvendo uma Estratégia para as Contas: Uma vez definidos os segmentos, o real valor da segmentação só poderá ser percebido por meio da ação, ação esta que se traduz através do relacionamento estabelecido com o vendedor e seu cliente. Desenvolver uma estratégia para as contas consiste em desenvolver uma ou mais ações de vendas para cada segmento determinado, avaliar o benefício de cada estratégia para cada um dos segmentos e por fim selecionar a estratégia que pode agregar mais valor e esteja dentro da capacidade de execução da força de vendas.

3) Implementação, acompanhamento e análise: A etapa de implementação, acompanhamento e análise asseguram a execução do plano, conhecimento do plano e principalmente do que funciona e não funciona. O ganho de conhecimento faz com que a energia da força de vendas seja canalizada para aquilo que realmente funciona, garantindo que o conhecimento permaneça na empresa independente da taxa de turn over existente ou redistribuição de contas.
Nos mercados de produtos de consumo, muitos programas promocionais, como a publicidade, ainda são amplamente utilizados. O desafio do profissional de marketing é aumentar a eficácia do programa selecionando a mensagem, os meios, o momento e a freqüência apropriados. Nos mercados dependentes intensamente da força de vendas, o desafio encontra-se no vendedor; que executa a cada visita um programa personalizado para cada cliente. O desafio empresarial é estabelecer um modelo consistente de pensamento por trás de cada personalização.
Os diversos componentes de um processo de vendas precisas centralizados, descentralizados ou mistos. No processo centralizado, o centro do processo é uma equipe responsável pela venda precisa. Algumas empresas chegam a ter um cargo de diretor ou responsável de segmento ou micromarketing. Já no processo descentralizado, o vendedor é centro do esforço da venda precisa. As informações sobre os critérios de segmentação e conhecimentos são fornecidas ao vendedor, que por sua vez se encarrega de decidir o que e como fazer. No processo híbrido, há processos centralizados e outros descentralizados. O trabalho de definir, por exemplo, os segmentos de clientes e as estratégias mais gerais de cobertura das contas podem ser centralizados. A definição das estratégias para micromercados ou clientes individuais pode ser descentralizada a cargo da gerência de vendas ou mesmo da força de vendas (em consenso).

Considerações para implementação da venda precisa:

1) Os programas de venda precisa produzem conhecimento institucional, de forma organizada e estruturada;

2) Os recursos de suporte á vendas devem ser também personalizados para os vendedores;

3) A participação dos vendedores e gerentes no processo de definição é essencial;

4) A venda precisa é um processo permanente, deve estar sempre sendo revisado e reciclado;

5) A implementação rápida é importante pois reforça o comportamento criando um ciclo virtuoso;

6) Identifique regras sucintas de negócios e torne-as parte do diálogo permanente;

7) Os dados são necessários, mas apenas possuí-los não é suficiente, eles devem ser traduzidos em ações que ajudem a força de vendas.

Sistemas de CRM

Os objetivos de qualquer sistema de CRM podem ser de duas categorias: aumento da eficácia e melhora da eficiência. O aumento da eficácia procura elevar os lucros, ao passo que o aumento da eficiência procura otimizar os processos reduzindo custos e ciclo de vendas. O aumento da eficácia ajuda a empresa a vender melhor e o aumento da eficiência ajuda a empresa a vender mais rápido, otimizando o tempo das equipes para atividades importantes.
Um dos grandes objetivos dos sistemas de CRM é fazer com que todos os canais tenham acesso às informações necessárias e conseqüentemente estejam alinhados na comunicação. Se o cliente entrar em contato com a força de vendas pelo telefone, ou no balcão, sobre uma determinada informação técnica, por exemplo, ele deve obter a mesma resposta de todos os canais. Isso demonstra coerência e profissionalismo na comunicação com os clientes e conseqüentemente gera maior fidelização.
Outro objetivo dos sistemas de CRM é armazenar dados sobre a interação dos clientes com a empresa proporcionando melhores processos e decisões com embasamento em dados e estatísticas e menos intuitivos.

Os ganhos de produtividade gerados pelo CRM geram benefícios a 3 públicos distintos: Empresa, Vendedor e Cliente.

Vantagens para o Cliente:

1) Seleção de produtos: catálogos eletrônicos com atualização on-line e explicações fornecidas em vídeo e Chat facilitam o trabalho de escolha e verificação de especificações e compatibilidades;

2) Pedidos: a automação facilita a busca e aquisição de um determinado produto. Ela permite que se faça uma checagem simultânea de disponibilidade de entrega, estoque, etc... fornecendo informações preciosas para que o Cliente possa decidir rapidamente;

3) Acompanhamento e recebimento: a automação permite o acompanhamento da entrega e aperfeiçoa o recebimento para o Cliente. Os sistemas de códigos de barras e escaneamento tornam mais rápidas e precisas as entregas para clientes, especialmente os que recebem grandes volumes de material;

4) Pagamento: faturamento e cobrança também podem ser automatizados na cadeia de compra e recebimento;

5) Problemas: Acompanhar eletronicamente os pedidos e registros dos clientes é mais rápido do que fazê-lo manualmente. Diagnósticos e reparos remotos podem ser feitos hoje a depender do produto que está sendo comercializado.

Vantagens para o vendedor: Além do ganho com a automação, a empresa também ganha com a força de vendas melhor.

1) Aumento da eficiência: a automação para aumentar a eficiência dos vendedores se concentra em três áreas: gerenciamento do tempo, comunicação e administração. Os programas de agendamento e gerenciamento do tempo reduzem o tempo não planejado. Os apontamentos automatizados organizam e acompanham os prospects e lembram o vendedor dos contatos que deve fazer. As tarefas manuais como geração de relatórios, são facilmente automatizadas e otimizadas.

2) Aumento da eficácia: Os vendedores aumentam sua performance vendendo com mais precisão principalmente em função da qualificação proporcionada pelo acesso às informações contidas na base de dados corporativa. Elas fornecem informações valiosas sobre clientes potencias, freqüência de compra , produtos, perfil de clientes, rentabilidade de pedidos e clientes, etc..

3) Sintonia: Uma fonte de ganhos é a coordenação de todas as áreas que possam ter contato com os clientes. Primeiro que a coordenação aumenta a satisfação do cliente e cria maior fidelidade pelo melhor atendimento; em segundo lugar, a coordenação ajuda a criar e converter leads e proporciona novas oportunidades com base num melhor conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes.

Vantagens para a empresa: Para a empresa a implementação do sistema de CRM significa aumentar lucros e/ou reduzir custos.
Os sistemas de CRM aumentam o conhecimento institucional. As informações e melhores práticas, o que funciona e o que não funciona podem ser rapidamente transmitidas ao público que interessa por meio eletrônico. As informações e aprendizados sobre os clientes permanecem na empresa facilitando remodelações de carteiras e eventuais substituições.

Planejando a implementação de um sistema de CRM

Planejamento do processo: há várias perguntas a responder na fase de planejamento.

.	O que estamos querendo obter?
.	Qual o foco, aumentar a eficácia do vendedor ou e eficiência com o Cliente?
.	Que processos são importantes e quais devem ser aperfeiçoados?
.	Qual o ROI esperado e como ele deve ser alcançado?

Para que o planejamento seja feito de forma correta, deve-se:

1) Estabelecer as metas de CRM: A clareza das metas mantém o projeto no foco e evita desvios.

A tabela abaixo exemplifica algumas metas para o projeto de CRM

2) Definir o escopo do sistema: Uma vez determinadas as metas, é necessário definir o escopo e orçamento do projeto. Algumas empresas definem a organização de vendas como escopo; outras incluem áreas que estão conectadas à força de vendas e cliente, como marketing, centrais de atendimento, etc...

3) Seleção de fornecedores: Como a tecnologia tem velocidade rápida de mudança, há novos fornecedores de tecnologia surgindo constantemente. O importante é fazer a escolha por um fornecedor ou tecnologia que possa dar rápido retorno. Lembre-se que a vida útil de hardware e softwares varia de 3 a 5 anos.

Definição dos requisitos: Essa etapa envolve a criação de uma força tarefa para a definição dos requisitos do projeto de CRM. Importante que essa força tarefa tenha o perfil mesclado de negócios e tecnologia. Normalmente seus representantes são usuários, implementadores, pessoal de vendas, marketing, serviços e TI.

Design: Nessa etapa desenvolvem-se as especificações de dados, lay outs de telas e processo de navegação. Ela é relativamente simples se a definição dos requisitos for bem feita.

Personalização: Via de regra os sistemas de CRM usam módulos pré-programados que requerem a personalização para atender às especificações de determinada empresa. Na etapa de personalização testa-se o sistema, especificam-se os procedimentos de suporte e cria-se o ambiente operacional para o sistema de CRM.

Lançamento do piloto: Dada a escala de complexidade dos programas de CRM é altamente recomendável um teste piloto. O teste não é para decidir se a empresa quer ou não o sistema de CRM, mas sim para testá-lo em pequena escala antes que seja colocado em funcionamento em plena capacidade, identificando erros e corrigindo-os também em quantidades reduzidas.

Lançamento final: O lançamento completo consiste em treinamento, instalação, teste e monitoramento do sistema.

Suporte: O software e o design são mais importantes do que o hardware empregado nos sistemas de CRM. O Help Desk deve ser considerado no auxílio dos usuários com qualquer tipo de problema. A falta de um help desk adequado pode permitir mau funcionamento ou má interpretação do sistema colocando em risco todo o projeto.

Avaliação e evolução: Para facilitar o sucesso permanente do sistema de CRM, seus impactos devem ser monitorados constantemente, desde os processos redesenhados até o real ganho de eficácia e eficiência. Principalmente deve-se verificar se estes ganhos estão sendo percebidos e conseqüentemente valorizados pela empresa. Com estes feed backs é possível efetuar eventuais correções e estender o sistema a outros usuários que possam se beneficiar dele.

Pontos importantes para o sucesso dos sistemas de CRM:

1) Seja restrito no design, sistemas com excesso de design fracassam;

2) Concilie o ciclo de implementação com o ciclo de Tecnologia: é importante prototipar rapidamente, porque o desenvolvimento tradicional, mais lento, estará uma geração atrás da tecnologia atual. Uma prototipagem rápida é essencial, e isso só é possível com sistemas simples;

3) Assegure-se de que o sistema funciona na escala necessária;

4) Avalie e monitore o sucesso em todos os níveis: o desempenho do sistema deve ser avaliado qualitativamente e quantitativamente, direta e indiretamente. A avaliação direta é relacionada ao uso e desempenho do sistema e a avaliação indireta é relacionada aos resultados trazidos pelo sistema;

5) Atenção à administração da mudança e ao treinamento:

a.	Envolvimento da comunidade de usuários durante a fase de planejamento;
b.	Criação de estímulos através da comunicação empresarial interna;
c.	Suporte;
d.	Treinamento adequado e na intensidade necessária para promover a utilização;
e.	Resolução de problemas.

6) Equilibre as aplicações para o cliente, vendedor e para a administração: A tecnologia não é o fator principal dos sistemas de CRM, busque um equilíbrio entre trabalho e valor; as partes que tornam o sistema de CRM operacionalmente bem sucedido devem também obter grande parte das vantagens.