A grande maioria das empresas adota planos de remuneração por incentivo para estimular a força de vendas. Estes planos têm um impacto enorme sobre as organizações, desde os resultados que gera até o tipo de gente que é atraída para a força de vendas e seu comportamento.
Abaixo, pontos relevantes sobre a remuneração da força de vendas:

.	Nível da remuneração: como carreira, mercado e lucratividade influenciam o nível de remuneração da força de vendas.
.	Componente variável (incentivo) do salário: Qual é a composição certa a depender do tipo de venda (complexa, simples, criativa, padrão, etc..).
.	Critérios de avaliação de desempenho: Os vendedores devem ser pagos com base na atividade ou nos resultados? Com base no recebimento do pedido ou apenas quando houver pagamento por parte do cliente? etc...
.	Critério de remuneração e desempenho: O plano deve incluir metas e bônus? Deve ser individual ou coletivo? Adotar critérios múltiplos ou único? etc...

Há três elementos que são influenciados pelos planos de remuneração: força de vendas, empresa e Cliente.

Decisões:

1) Empresa: A empresa decide pelo plano de remuneração a ser implementado junto a força de vendas. Há várias possibilidades e variações de planos e eles devem influenciar diretamente o perfil de vendedor atraído pela empresa. Evidentemente o plano de remuneração deve ajudar a empresa a atingir seus objetivos e metas além de reter os vendedores de melhor performance. Todos os planos de remuneração comunicam o que é mais importante, desta forma eles devem ser coerentes com a estratégia de vendas e com a cultura da empresa. Um exemplo: Se uma empresa promove vendas pela Internet mas não recompensa a força de vendas por introduzir seus clientes no mundo eletrônico, os interesses são conflitantes e provavelmente a força de vendas não fará o esforço possível para migração de seus clientes.

2) Força de vendas: Cada vendedor decide o grau de dedicação que pretende empenhar e como utilizará seu tempo. Nos modelos de vendas de alta autonomia para a força de vendas, o impacto desta decisão é ainda maior do que nos modelos de alto controle das ações do vendedor por parte da empresa. Estas escolhas são influenciadas pela personalidade do vendedor, pela cultura da empresa, pela pressão dos gerentes e metas de vendas, etc...O plano de remuneração também exerce considerável influência sobre como o vendedor decide utilizar seu tempo: dar ênfase aos clientes, concentrar-se em atingir suas metas de vendas e lucros, investir em seu desenvolvimento profissional, etc... O plano de remuneração comunica quais destas opções são mais importantes para a empresa. Por exemplo, os planos que remuneram por resultados de vendas comunicam a importância de conseguir uma venda; ao passo que os que remuneram por satisfação do cliente comunicam a importância do cliente para a organização. Incorporar objetivos pessoais ao plano de remuneração comunica que a empresa valoriza o desenvolvimento profissional do vendedor. A tabela abaixo traz exemplos de planos de remuneração que incentivam alocação de tempo para finalidades distintas, o primeiro foca nas vendas e o segundo na relação que a empresa quer estabelecer com sua carteira de clientes:

3) Cliente: O plano de remuneração influencia a satisfação do cliente. Se um plano de remuneração encoraja apenas a venda e o cliente valoriza a criação de um relacionamento com a empresa, este plano não estará atendendo as necessidades do cliente. Para a definição do melhor modelo de remuneração é extremamente importante conhecer-se a necessidade dos clientes para que ele esteja alinhado com elas.

Decisões importantes para a definição de um bom plano de remuneração:

1) Quanto se deve pagar ao vendedor?
As diferenças de renda entre os setores se dá em função das diferentes necessidades e processos de compras entre um cliente de um perfil e outro.

A tabela abaixo lista fatores que determinam a remuneração da força de vendas:

2) Composição: que proporção se deve pagar entre variável e fixo? Salário e Incentivo. Há sempre muita controvérsia em torno da necessidade de se pagar incentivos aos vendedores. O componente de incentivo X salário pode variar de 0 a 100% a depender dos objetivos da empresa, setor de atuação, facilidade de mensuração, grau hierárquico, etc

Há também diferenças entre salário e incentivo a depender do cargo em vendas, vendedores regionais via de regra têm remuneração superiores aos vendedores locais.
Há quatro fatores fundamentais para determinar a melhor composição entre salário e incentivo:

.	Possibilidade de quantificar resultados dando confiabilidade ao programa de incentivo;
.	Causalidade da força de vendas (vendas recorrentes);
.	Complexidade do processo de vendas;
.	Pessoas e Cultura da empresa;

A. Possibilidade de quantificação dos resultados: Os planos de incentivo que tem um componente de incentivo alto, estão baseados no pagamento por desempenho. O desempenho normalmente é vinculado a um ou mais critérios e a remuneração é função do sucesso dos vendedores nestes critérios. Quantificar os critérios utilizados para o plano de incentivo é fundamental para o sucesso de qualquer plano de remuneração baseado em incentivos. Se não for possível quantificar com precisão as vendas não será possível pagar o incentivo com a justiça necessária. Quanto menos a possibilidade ou confiabilidade de quantificação, menos indicada é a adoção de modelos de remuneração com incentivo.

B. Causalidade da força de vendas: A causalidade da força de vendas ou a proporção de criação de vendas através da força de vendas, também deve ser considerada no componente de remuneração com incentivo. A causalidade da força de vendas pode ser decomposta em três partes:

a)	as vendas de inércia, que são as vendas ocorridas decorrentes do esforço de vendas feito no período (de mensuração) anterior),
b)	a venda de franquia que são as vendas decorrentes de um produto ou marca fortes, concorrentes francos, etc.. e
c)	as vendas de representante que são as vendas geradas pelo esforço, capacidade e técnica da força de vendas. O ambiente de vendas de alta causalidade apresenta um segmento grande de vendas de representante. São ambientes em que as vendas são geradas pela técnica, esforço, motivação e persistência da força de vendas. O ambiente de baixa causalidade tem alta concentração de vendas de inércia e de franquia, e o seu impacto, via de regra é de prazo mais longo, diferente do ambiente de alta causalidade. O esforço de trabalho tem grande impacto em ambientes de alta causalidade e menor impacto em ambientes de baixa causalidade.

C. Complexidade do processo de venda: O processo de vendas também deve ser considerado na determinação da componente de incentivo. Um processo de vendas pode envolver suporte a vendas e atividades de vendas propriamente ditas.

O tempo de vendas é o tempo real gasto com os clientes na tentativa de fechar uma venda. Os pagamentos de incentivos às forças de vendas geralmente baseiam-se no resultado do território ( por exemplo vendas ou lucratividade) ou nas atividades dos vendedores (por exemplo contatos ou metas de desenvolvimento). Os planos de incentivo eficazes influenciam as atividades dos vendedores. Os planos de incentivo com ênfase nas atividades de vendas tendem a aumentar o tempo de venda, o que é desejável em ambientes de alta causalidade, por outro lado se suporte e atividades administrativas são importantes no modelo de vendas da empresa, planos de incentivo excessivos podem gerar comportamentos que estejam desalinhados com as necessidades dos clientes e objetivos das empresas.

D. Cultura da força de vendas: O plano de incentivo deve ser coerente com a cultura da empresa, e deve reforçá-la. Em um modelo de vendas onde se prima pela qualidade e relacionamento com o cliente e tem um plano de incentivo agressivo cujo critério é quantidade de vendas deve gerar conflito.

A tabela abaixo foca alguns dilemas comuns.

3) Critério de avaliação: Quais critérios devem ser usados para determinar o componente de incentivo da remuneração do vendedor? Os incentivos são recompensas pelo bom desempenho da força de vendas, este desempenho não pode ser julgado sem a existência de critérios de avaliação. Estes critérios devem ser plenamente quantificáveis. Algumas empresas adotam vendas como critério de desempenho principal, outras margem, fatia de mercado, pedidos, receita, satisfação do cliente, recompra, etc..
Importante considerar que:

.	Os critérios devem ser compatíveis com a estratégia de vendas;
.	Os critérios devem ser importantes para o negócio;
.	Devem ser compatíveis com a cultura da empresa;
.	Os critérios devem ser imparciais; não devem favorecer nenhum grupo em particular;
.	Procurar trabalhar com um número pequeno de critérios (máximo de 3), o que é difícil de entender é normalmente desconsiderado.

4) Critério de remuneração e desempenho: De que modo a remuneração de incentivo deve variar com o desempenho apurado? A atividade da força de vendas conduz os resultados da empresa. Um bom nível de atividade produz resultados melhores, níveis medíocres de atividade produzem resultados ruins. A empresa certamente se beneficia se a força de vendas implementa com sucesso um processo de vendas eficaz; desta forma, via de regra, deve-se pagar pelo resultado, salvo situações específicas exemplificadas na tabela abaixo:

Alguns pontos importantes sobre incentivos:

1. Incentivos devem ser pagos quando o cliente faz o pedido ou quando a fatura é paga? Via de regra o trabalho do vendedor é vender e receber o pedido. Os incentivos são mais motivadores quando são recebidos mediante o pedido.

A tabela abaixo mostra condições mais propícias à prática de pagamento mediante pedido ou mediante arrecadação:

2. Satisfação do cliente deveria fazer parte das métricas de pagamento de incentivo? Incluir a satisfação do cliente nas métricas para apagamento de incentivos é bem popular e uma boa fração das empresas o faz. Há dois bons motivos para incluir a satisfação de clientes nas métricas:

1) Se a empresa coloca a empresa em primeiro lugar e quer uma vantagem competitiva de satisfação do cliente, então faz sentido adotar um plano de incentivo coerente com esta estratégia;

2) a satisfação do cliente pode ser uma medida melhor do sucesso de vendas do que as vendas propriamente ditas. A economia, taxa de juros, concorrentes, etc... influenciam o desempenho de vendas, e avaliar o vendedor pela satisfação do cliente pode ser uma maneira de isolar o verdadeiro impacto do vendedor. Importante lembrar que pesquisas de satisfação são largamente utilizadas para a mensuração da satisfação do Cliente, mas elas precisam ser isentas de interferências da força de vendas e trabalhar com uma amostra que dê confiabilidade suficiente.

Decisões para a implementação de um plano de incentivo de sucesso

1. O plano de incentivo deve incorporar as metas da força de vendas? Alguns planos de incentivo se baseiam no cumprimento de metas ou cotas específicas; outros não dependem de metas. As pessoas das organizações que estabelecem metas atingem melhores resultados do que aquelas que não estabelecem. Estabelecer metas justas e realistas , por outro lado pode não ser uma tarefa fácil. A empresa precisa dispor de informações precisas para fazê-lo, caso contrário corre-se o risco de desencorajar a força de vendas com metas injustas.

A tabela abaixo exemplifica situações que favorecem a adoção de metas e as que não favorecem.

2. O plano de incentivo deve incluir bônus, comissões ou ambos? O bônus encoraja o vendedor a lutar por um ganho vultuoso, por outro lado eles podem sentir-se desencorajados se não ganharem o bônus. A comissão dá um feed back ao vendedor logo que a venda é feita e isso pode ser altamente motivador.

A tabela abaixo dá critérios para avaliar se é mais vantajoso o plano de incentivo pagar bônus ou comissões:

3. Qual é a relação desempenho X remuneração mais adequada? Um plano de incentivo pode incluir muitas relações possíveis de desempenho e remuneração:

a. Pagamento linear: para uma única taxa de todos os níveis de realização - sobre cada venda, por exemplo (ex: salário + x% de comissão).

b. Pagamento progressivo: pagam diferentes taxas em diferentes níveis de vendas (ex: salário + X% até a cota e Y% acima da cota - Y>X).

c. Pagamento regressivo: Pagam taxas menores a medida que as vendas crescem. Também podem ter um limite de valor teto máximo (ex: salário + X% de comissão sobre todas as vendas até a cota e Y% para as vendas acima da cota - Y.

d. Misto: combinam taxas maiores e menores a medida que as vendas crescem (ex: salário mais X% de comissão até a cota, Y% de comissão até 120% da cota e Z% de comissão acima disso - Y>X>Z).

Cada um dos planos tem suas aplicações a depender do objetivo: se o objetivo for recompensar os vendedores pelo melhor desempenho, o plano progressivo pode ser o mais indicado, se o objetivo for prover ajuda de custos em um cenário incerto, o regressivo pode ser a melhor alternativa e ainda se o objetivo for evitar um comportamento indesejável em relação ao tempo de venda, o modelo linear pode ser uma boa escolha.

4. Quando iniciar o pagamento de incentivos? Existem várias possibilidades em quando se iniciar o pagamento do plano de incentivos. Normalmente os planos de incentivos que começam a remunerar na primeira venda são altamente baseados em comissões, adequados em ambientes onde a capacitação, esforço e conhecimento do vendedor determinam as vendas.

A tabela abaixo traz uma relação das opções de início de pagamento dos incentivos:

5. O plano de remuneração de incentivo deve ter limite de valor? Alguns planos de incentivo limitam a remuneração que o vendedor pode ter em um único mês (ou período) denominada "cap". Um plano de incentivo com limite de valor é um exemplo típico de um plano regressivo. O limite é mais útil num plano baseado em comissões. Um plano com limite de valor deprime a motivação dos vendedores de mais alto desempenho. Eles podem parar de trabalhar duro quando sentem que não podem ganhar nenhuma renda adicional depois de determinado ponto, e poderão segurar as vendas para o próximo período se sentirem que assim podem ter a renda incremental devido àquelas vendas. Além disso há que se tomar cuidado para que o limite não seja alcançado facilmente assemelhando-se a um plano salarial. Apesar de poder reprimir a motivação dos vendedores os planos com limites podem evitar ganhos excessivos advindos de previsões mal feitas ou mudanças de mercado que beneficiem as vendas independente dos esforços da força de vendas. O limite também pode moderar as vendas quando a disponibilidade do produto é limitada ou mesmo nivelar os ganhos em mercados muito voláteis.

6. Os incentivos devem se basear em um critério de avaliação único ou em critérios múltiplos? A empresa pode decidir com quais parâmetros quer trabalhar (discutidos anteriormente), sendo que é recomendável não exceder a três.

A tabela abaixo relaciona as opções de planos de incentivo incorporando critérios múltiplos.

7. O plano de incentivo deve incluir Incentivos individuais ou de equipe? Uma equipe de vendas é uma equipe que deve trabalhar em harmonia e sinergia para satisfazer as necessidades dos clientes e atingir os objetivos de vendas. Se os resultados de vendas são determinados sobretudo pela qualificação do vendedor, seu esforço - se há um bom sistema de avaliação para medir o esforço e desempenho individual - a empresa quer estimular os esforços individuais e tornar o vendedor responsável pelos resultados de seu território e por fim se o desempenho individual tem uma variação maior do que o desempenho em equipe, estas condições favorecem o plano de incentivo individual. Por outro lado se os resultados de vendas são determinados pela qualificação da equipe e a venda depende de mais de uma pessoa dentro da empresa, se há um bom sistema de avaliação para o desempenho da equipe, se o trabalho em equipe e cooperativo fazem parte da cultura da empresa e finalmente o desempenho da equipe é mais importante do que o despenho individual, então estas condições favorecem a adoção de um modelo de incentivo em equipe.

8. Com que freqüência os incentivos devem ser pagos? As empresas pagam incentivos quinzenalmente, mensalmente, trimestralmente, semestralmente e anualmente. Pagamentos mensais, trimestrais e anuais são os mais populares. Cerca de um terço de todas as empresas usam algum destes três métodos. Planos baseados em comissões geralmente pagam com uma freqüência maior do que planos baseados em bônus.

A tabela abaixo mostra as vantagens dos pagamentos menos e mais freqüentes.

Pontos importantes

1. Mantenha a simplicidade do plano de remuneração - planos complexos afetam o entendimento dos vendedores dissociando-o do esforço de vendas. Planos complexos também têm um custo administrativo alto, pois é preciso que alguém faça o trabalho de determinação e monitoramento da remuneração correta à força de vendas. A força de vendas pode ter muitos objetivos: o produto, o cliente, a carreira, Isso pode levar a complexidade do plano. Planos complexos estão mais sujeitos a interpretações mais variadas que levam a comportamentos indesejáveis. Além disso, os planos complexos dão mais trabalho para a força de vendas e interpretá-los não é o modo mais produtivo da força de vendas empregar seu tempo. Um plano bem elaborado cabe num cartão pequeno, suficientemente pequeno para ser carregado e memorizado pelo vendedor.

2. Competições - os incentivos muitas vezes incluem competições. Uma boa competição eleva o moral e traz bons resultados. Um plano de bônus ou comissões pode ter elementos de competição, como por exemplo, o bônus pode ser uma viagem de férias. Uma estrutura de comissão também pode dar a noção de competição se for atribuída uma classificação para cada faixa de comissão ou bônus (ex: 90% bronze, 100% prata e 110% ouro). Promover competições funciona; a idéia chave é a concentração; as competições podem concentrar-se na receita, produto, satisfação do cliente, etc... Elas devem estar vinculadas a um acontecimento específico, numa área específica e por um período de tempo específico e curto. Promover competições requer muita criatividade e organização, elas são mais uma arte do que uma ciência.

Abaixo uma tabela com parâmetros para disputas bem sucedidas: