Todo grupo que executa uma série de atividades ou tarefas é totalmente bem-sucedido quando se organiza para atingir seus objetivos. As forças de vendas, em especial, precisam ser bem organizadas para atender com eficiência e eficácia às necessidades do cliente e vender os produtos e serviços da empresa.
As decisões relativas à estrutura da força de vendas afetam todos os membros da organização de vendas e, conseqüentemente, produzem um impacto direto sobre os clientes da empresa. Da perspectiva do cliente, as decisões quanto à estrutura da força de vendas determinam o número de vendedores que o cliente vê, o quanto os vendedores são sensíveis às necessidades do cliente e o quanto conhecem os produtos que vendem e os clientes para os quais vendem. Da perspectiva da força de vendas, a sua estrutura define a função do vendedor. Ela determina que tipo de cliente o vendedor contata, o portfólio de produtos ou serviços que ele vende e as atividades a que se dedica. Do mesmo modo, a estrutura da força de vendas define o papel do gerente de vendas e as relações hierárquicas.
Uma boa estrutura de vendas é adaptável, eficiente e eficaz. Quando a estrutura da força de vendas é adaptável, a empresa é capaz de reagir rapidamente às mudanças de produtos ou mercados sem grandes revisões estruturais. Considera-se a estrutura adaptável quando é possível acomodar na estrutura atual da força de vendas uma mudança no processo de vendas resultante de flutuações do produto ou do mercado.
Eficiência e eficácia são outros objetivos importantes da estrutura da força de vendas. Esses conceitos estão ilustrados na figura abaixo.



Estruturas da Força de Vendas

Existem cinco estruturas fundamentais para a força de vendas:

A Estrutura Generalista
Na estrutura generalista, cada vendedor vende toda a linha de produtos da empresa para todas as contas e clientes potenciais de uma área geográfica definida. A estrutura generalista é adequada quando a empresa vende uma linha de produtos manejável e o processo e o processo de venda é relativamente homogêneo para todos os clientes. Essas estruturas são, em geral, as mais eficientes.
Entretanto, os territórios generalistas podem apresentar pouca eficácia em ambientes muito heterogêneos. São também de baixa adaptabilidade às mudanças de comportamento do comprador e impróprios para organizações de compra que se estendem por vários territórios de vendas.

A Estrutura por Mercado
A heterogeneidade e a complexidade dos mercados são provavelmente as formas de heterogeneidade e complexidade mais importantes e mais interessantes. Envolvem o ativo mais importante da força de vendas: o cliente. Os clientes efetivos e potenciais podem fazer parte de diversos segmentos de mercado, cada um com suas próprias necessidades e seu próprio comportamento de compra. Dentro de cada segmento pode haver vários tomadores de decisões. Na maioria dos casos, a estrutura por mercado é uma resposta à heterogeneidade e à complexidade dos mercados.
A organização por mercado aumenta a eficácia da força de vendas por meio do conhecimento do cliente. Cada uma das equipes de venda por mercado desenvolve o processo de venda mais apropriado ao seguimento a que serve, e a organização é altamente adaptável às mudanças nas necessidades e no comportamento de compra do cliente.
As equipes especializadas por mercado apresentam mais uma vantagem: elas asseguram, por meio do dimensionamento da equipe, que cada mercado vai contar com os recursos de vendas apropriados. Uma equipe de vendas de cem pessoas aloca cem equivalentes em vendedores do esforço de vendas para o seu segmento de mercado. Uma força de vendas generalista, que divide seu esforço entre múltiplos mercados, não é capaz de garantir o mesmo.
A desvantagem dessa estrutura é que ela pode criar um conflito com a organização de marketing, que normalmente se organiza por produto. Um gerente de produto, por exemplo, pode ter de trabalhar com várias organizações de vendas para implementar uma estratégia de marketing para um produto. Isso é muito mais difícil do que trabalhar com uma única força de vendas por produto, ou geográfica. Além disso, em algumas formas dessa estrutura, fica mais difícil avaliar a eficácia da força de vendas.

A Estrutura por Produto
A organização de vendas por produto é apropriada quando a empresa tem uma linha de produtos grande, complexa ou diversificada. A organização é mais eficaz em razão da especialização e do conhecimento dos produtos por parte da força de vendas.
Várias outras situações também justificam a adoção da especialização nos produtos. A existência de equipes especializadas nos produtos pode ajudar na diferenciação de linhas concorrentes. Pode ser difícil para uma força de vendas única vender linhas concorrentes para um cliente. Constata-se que duas forças de vendas, trabalhando independente uma da outra, com linhas de produtos concorrentes entre si, estão mais propensas a obter mais vendas, no total, do que uma força de vendas que trabalhe sozinha com todos os produtos.

Estruturas Independentes e Integradas. Existem duas espécies de estruturas organizacionais por produto: a independente e a integrada. Esses dois tipos diferem em sua estrutura de relatório à administração. Na estrutura independente, as equipes de produtos se reportam a uma estrutura administrativa comum somente nos níveis superiores da organização de vendas. Na estrutura integrada, os especialistas nos produtos se reportam a um gerente comum de um nível inferior da organização de vendas - em geral o nível inicial de gerente de vendas.
Geralmente a estrutura independente é mais fácil de administrar. Cada equipe de vendas tem sua própria equipe de administração, contata os próprios clientes, fixa as próprias metas e remunera seus membros à sua maneira. Infelizmente, as estruturas organizacionais por produto são de baixa eficácia geográfica e baixa adaptabilidade às mudanças de comportamento de compra. Podem também criar confusão para os clientes e levar a uma excessiva competição interna. Os interesses do cliente podem acabar sendo prejudicados.

A Estrutura por Atividade A melhor atividade ou processo de venda para cada força de vendas depende em grande parte dos produtos e mercados da empresa. A heterogeneidade dos produtos e mercados exige técnicas e conhecimentos variados. As diferentes necessidades dos clientes, ao longo de um ciclo de vendas, pode também exigir da força de vendas diferentes técnicas de vendas ou padrões de prestação de serviços. A força de vendas ganha uma eficiência considerável ao especializar-se com base na atividade mais importante. Alguns exemplos:

.	Uma equipe para vender para contas novas e uma equipe para manter e expandir os negócios com as contas já existentes.
.	Equipes de vendas específicas para administração de contas, resolução de problemas e tomada de decisões sobre compra/locação.
.	Uma equipe de vendas por telefone, para contas e/ou clientes potenciais pequenos, de difícil alcance e geograficamente remotos, e uma equipe de vendas direta, para todas as outras contas.

As equipes freqüentemente são estabelecidas quando é necessária uma especialização por atividade. Coletivamente, a equipe atende às necessidades de seus clientes.

As Estruturas Mistas
Elas incorporam múltiplas formas de especialização. Essas formas podem incluir a especialização nos produtos e mercados (como, por exemplo, equipes de venda por produto, cada uma com uma conta nacional, e uma equipe generalista) ou podem se estruturar em torno dos mercados e atividades (como, por exemplo, equipes por ramo de atividade, cada uma com seus próprios caçadores e agricultores). As combinações são muitas.
Porém, cuidado. A especialização produz ganho de eficácia. A superespecialização produz perda de eficiência. A melhor estrutura organizacional é aquela que encontra o equilíbrio. Um bom conselho é reduzir ao mínimo a número de dimensões de vendas, ao mesmo tempo em que se obtém o máximo ganho potencial de eficácia.
Essas organizações de venda são adaptáveis e feitas sob medida para as empresas clientes e ganham eficácia com a especialização no produto e o conhecimento do cliente. Elas exigem, porém, maior coordenação interna, e podem apresentar baixa eficiência geográfica.

O Desenvolvimento de uma Estrutura Eficiente e Eficaz para a Força de Vendas - Um Processo em Quatro Etapas

Etapa 1: Estude os Produtos, Mercados e Atividades

Nessa etapa se determina se há necessidade de especialização. Quão heterogêneos são os produtos, mercados e atividades da força de vendas? Há oportunidades de ganho de eficácia? Eis aqui algumas questões para reflexão:

Questões relativas aos produtos

.	É possível para uma só pessoa vender todos os produtos?
.	É possível obter ganhos significativos de eficácia com a especialização por produto?
.	Existem produtos importantes que seriam ignorados se vendidos por uma força de vendas generalista?

Relativas aos mercados

.	É possível segmentar o mercado de modo que, dentro de cada segmento, os clientes tenham processos de venda semelhantes? Existe sinergia entre os clientes dentro de cada segmento? Existe heterogeneidade entre os segmentos? Os segmentos têm um potencial de mercado significativo?
.	É possível obter ganhos significativos de eficácia com a especialização por segmento?
.	Existem mercados importantes que seriam ignorados se uma força de vendas generalista vendesse para todos?

Questões relativas às atividades

.	É possível obter ganhos significativos de eficácia com a especialização da força de vendas por atividade?
.	Uma força de vendas generalista evitaria atividades de venda essenciais ao trabalhar com alguns dos clientes?
.	A internet vai alterar o papel da força de vendas e criar oportunidade de especialização por atividade?

Etapa 2: Desenvolva uma Matriz de Cobertura
A matriz de cobertura é uma tabela que exibe dois dos três fatores de heterogeneidade - produtos, mercados ou atividade de vendas. O primeiro passo para desenvolver a matriz é decidir quais desses três fatores serão usados nas linhas e colunas da matriz

Matriz de Cobertura para uma Força de Vendas do Ramo Farmacêutico

O ideal é escolher os dois fatores que produzem maior heterogeneidade. No exemplo, esses fatores são os produtos e mercados, embora a análise pudesse ser repetida também para outros emparelhamentos.

Etapa 3: Crie Alternativas de Estrutura para a Força de Vendas
Uma vez selecionada a matriz, é possível gerar alternativas. As alternativas de estrutura podem ser concebidas como partições da matriz, ou agrupamentos de células. Em relação aos agrupamentos, os processos de venda para as células que fazem parte do agrupamento devem ser semelhantes (semelhança intra-agrupamento), e os processos de venda para agrupamentos diferentes devem ser diferentes (diversidade interagrupamento).

Etapa 4: Avalie as Diferentes Estruturas para a Força de Vendas
Uma vez desenvolvidas, as alternativas devem ser avaliadas. A estrutura que for enfim selecionada deve ser boa para os clientes, para os funcionários para a empresa.
De modo geral, a estrutura definitiva deverá proporcionar valor para os clientes, responder às suas necessidades e intensificar uma parceria na qual tanto a empresa quanto os clientes ganhem. Ela deve proporcionar aos funcionários da empresa trabalho recompensador, oportunidades de crescimento e potencial de renda. Por fim, ela deve proporcionar à empresa vendas e lucros consistentes, por meio de ganhos de eficiência, eficácia e adaptabilidade.