Conaven

A força de vendas em geral, custa para as empresas entre 1% e 40% do custo total de vendas. Para muitas companhias nos mercados empresa a empresa, a maior parte do orçamento de marketing e vendas é gasta com salários, bônus e comissões das equipes de vendas, despesas e custos de infra-estrutura.
A importância dessa equipe ultrapassa o seu custo. A força de vendas trabalha independentemente, com pouca supervisão e é o grupo de pessoas a que mais se outorga poder dentro da empresa. Ela a representa publicamente e é incumbida de seu patrimônio mais importante: os clientes.
A força de vendas gera vendas. Não é apenas uma despesa - ela impulsiona os lucros.Um grupo grande de vendedores gera mais vendas do que um grupo pequeno. Uma força de vendas motivada vende mais do que uma desmotivada. Uma força de vendas bem treinada e supervisionada vende mais do que uma equivalente indisciplinada. A habilidade da organização de vendas tem efeitos diretos sobre as vendas e os lucros da empresa.
A equipe de vendas é uma força. Não existe nenhuma força de vendas que não possa prejudicar severamente o desempenho de sua empresa, e não existe nenhuma força de vendas que não possa elevar significantemente a posição de sua empresa, pois ela é parte integrante do produto e do valor que a empresa proporciona aos seus clientes.

ESTRATÉGIA DE VENDAS

Além da força de vendas direta, a publicidade e a promoção, o telemarketing, os revendedores com valor agregado e a internet podem desempenhar um papel importante na relação com os clientes e na geração de vendas. Algumas empresas apóiam-se inteiramente na força de vendas face a face; outras, em call centers telefônicos. Algumas empresas vendem principalmente pela internet; outras acreditam que seus clientes gostam da interação social proporcionada pelo vendedor.

Abaixo, alguns exemplos de estratégias de Go-to-Market

Participantes Potenciais da Estratégia de Go-To-Market

Etapas da Definiçao da Estratégia de Go-To-Market

Desenvolver uma estratégia de go-to-market que selecione alguns dos participantes em potencial é um processo que deve ser adaptado às particularidades de cada empresa, pois o mercado de cada uma delas se divide em múltiplos seguimentos, ou grupos de clientes com características comuns.
A estratégia de go-to-market pode ser diferente para cada seguimento de mercado. O processo para determinar a estratégia envolve responder às quatro perguntas fundamentais:

PERGUNTA 1: QUAL É A MELHOR MANEIRA DE SEGUIMENTAR O MERCADO?

Os clientes de toda empresa são heterogêneos, com necessidades e exigências variadas. A heterogeneidade do mercado se transforma em homogeneidade por segmento.
A segmentação varia de acordo com o produto vendido, por outro lado, a segmentação geográfica poder útil para alguns produtos, mas não para outros. Os métodos de segmentação de mercado para o desenvolvimento de estratégias de go-to-market se baseiam em geral, na seleção e agregação dos clientes adotando-se fatores como:

.	Setor: De qual ramo de atividade é o cliente?
.	Porte do cliente: De que tamanho é o cliente? Qual é o potencial de vendas da conta?
.	Comportamento do cliente:Quem são os principais tomadores de decisões? O cliente é um inovador, um seguidor, ou um retardatário? O cliente já usou o nosso produto? O cliente compra de um concorrente? Quanto ele compra hoje em dia? O cliente reage ao esforço de vendas?
.	Geografia: Onde está o cliente?
.	Aplicação: Como o cliente usa o nosso produto?
.	Vantagens: Que vantagens o cliente está buscando?
.	Capacidades do cliente: Quais os conhecimentos, técnicas e capacidades que o cliente quer que seus fornecedores proporcionem?
.	Situação de uso: Em que situações o nosso produto é usado? Qual é a importância do nosso produto para o cliente?
.	Contribuição à rentabilidade: Quanto dinheiro se pode ganhar vendendo para esse cliente?

O melhor método de segmentação para desenvolver estratégias de go-to-market é o que gera segmentos cujos membros demandem atividades semelhantes de atração e retenção do cliente. Alguns segmentos, por exemplo, podem se compor de clientes que precisem de uma prestação de serviços significativa, enquanto outros podem se compor de clientes que queiram inicialmente ser informados sobre os produtos da empresa. Alguns segmentos talvez precisem de um método de venda consultivo, e outros, de um método transacional.

PERGUNTA 2: QUAL O TRABALHO ESSENCIAL NECESSÁRIO PARA CADA SEGMENTO?

Desde a primeira vez que um cliente ouve falar em um produto, passando pelo fechamento da venda, até o último telefonema de prestação de serviços, ocorrem várias interações com a empresa que vende. Cada contato do cliente com a empresa e seus produtos é uma chance para que a oferta da empresa brilhe. Todos os aspectos da interface entre uma empresa e seus clientes ajudam a "vender".

Trabalho Essencial

Criação de Interesse

.	Prospectar e identificar clientes potenciais;
.	Gerar leads;
.	Gerar tráfego (pedidos recebidos);
.	Identificar as influências sobre a compra, internas e externas ao cliente;
.	Tornar conhecidos o produto, a necessidade do produto e a empresa;
.	Fornecer informações sobre os produtos e serviços da empresa;
.	Identificar potenciais.

Pré-compra

.	Explicar as características e vantagens;
.	Qualificar os clientes efetivos ou potenciais;
.	Determinar as necessidades do cliente efetivo e do cliente potencial;
.	Colaborar para a resolução de problemas;
.	Demonstrar as capacidades da empresa e do produto;
.	Comparar as ofertas do produto e da empresa;
.	Ouvir.

Compra

.	Redigir encomendas e reencomendas.
.	Persuadir, negociar e finalizar os termos;
.	Propor preços;
.	Redigir propostas e documentos;
.	Fechar (pedir a conclusão do negócio);

Pós-compra

.	Monitorar os estoques;
.	Entregar;
.	Instalar;
.	Administrar as reclamações e devoluções;
.	Treinar;
.	Proporcionar financiamento;
.	Fazer cobrança.

Exemplos de Trabalho Essencial

Qualquer que seja a diversidade das necessidades dos clientes, dos processos de compra e das influências sobre a compra, a empresa vendedora deve decidir qual é o trabalho necessário para atender a essas necessidades. Além disso, ela deve determinar qual é a oportunidade financeira que o trabalho poderá concretizar. Alguns segmentos talvez requeiram um trabalho essencial caro demais para a oportunidade financeira que proporcionam. Quem vende precisa buscar modos mais baratos e não-tradicionais de fazer o trabalho se quiser negociar lucrativamente com esses segmentos.

PERGUNTA 3: QUE PORTFÓLIO DE PARTICIPANTES DO GO-TO-MARKET DEVE FAZER O TRABALHO ESSENCIAL?

Depois de determinada a atividade ou trabalho essencial mais adequado ao go-to-market, a pergunta seguinte é: quem vai fazer o quê (quais canais de vendas devem ser utilizados para cada segmento)?

Exemplos de Seleção de Participantes de Go-to-Market

Eficiência e Eficácia

A eficiência e a eficácia são importantes para determinar quem faz o trabalho essencial. A eficiência mede o número de contatos é possível fazer por meio de cada um dos participantes. A eficácia é a medida das vendas originadas de cada contato com o cliente feito com o emprego dos participantes do go-to-market disponíveis.
A força de vendas especializada é a mais eficaz, mas é a menos eficiente. A publicidade em massa é a mais eficiente, porém a menos eficaz.

Eficiência e Eficácia das Opções de Participantes do Go-To-Market

Custo Médio por Contato para Atingir Mercados Empresariais

Os Quatro Principais Participantes do Go-to-Market

Publicidade e Promoção
A publicidade e promoção (P&P) consiste em instrumentos como mala-direta, jornais, publicações especializadas, revistas, televisão aberta, televisão a cabo e rádio. A P&P tem baixo custo por contato e é um bom modo de tornar o produto conhecido e criar interesse. Ajuda também a racionalizar o pós-compra: os clientes se certificam, pela publicidade, de que escolheram corretamente. Como a P&P muitas vezes compete num ambiente ruidoso, a share of voice pode ser um problema. A P&P é eficiente, mas nem sempre muito eficaz. Se combinada com o telemarketing ou com as vendas em pessoa, porém, ela pode proporcionar um impulso eficaz.

Call Centers e Televendas
O telemarketing, a televenda e o call center adotam o telefone como meio pelo qual a empresa contata os clientes. O operador de telemerketing pode fazer qualquer trabalho de vendedor que não dependa de presença pessoal. Como no caso das vendas em pessoa, os custos da televenda são, em sua maioria, trabalhistas. Os salários correspondem a cerca de 70% dos custos totais. A televenda é mais eficiente que uma força de vendas pessoal, mas é também menos eficaz. Para aferir as reações do cliente, o feedback vocal não é tão rico quanto o feedback vocal combinado com o visual. Entre as atividades do trabalho essencial realizadas pelo call center estão:

. Telefonemas receptivos de serviço ao cliente;
. Pedidos de informação;
. Criação e qualificação de leads;
. Receber encomendas;
. Agendar compromissos;
. Pesquisas de satisfação;
. Pequenas vendas;
. Contatar clientes geograficamente inacessíveis;
. "Cuidar do portfólio", ou administrar contas já existentes.

Quando usado em combinação com outros canais de vendas, o call center proporciona diversas vantagens. Como os contatos de venda face a face são caros, e na maioria dos casos são necessários muitos contatos para fechar uma venda, o telemarketing constitui uma alternativa mais barata. O telemarketing custa, em média, menos de 12% do custo d.a abordagem de vendas pessoal. Além disso, uma boa criação de leads para a força de vendas pessoal pelo call center significa menos tempo perdido em contatos face a face improdutivos. O call center pode também ser usado exclusivamente para atingir segmentos de mercado pequenos ou inacessíveis.

Internet
Como canal de vendas, a internet proporciona vantagens significativas. Ela rompe as barreiras do tempo e da distância como participante do go-to-market. Traz vantagens como a disponibilidade em tempo integral, alcance mundial, maior eficiência, novos meios de comunicação e expansão da capacidade de informação. A vantagem da internet, no que diz respeito à eficiência , é a economia proporcionada pelos processos automatizados, que cortam os custos de interação. Esses processos permitem transações mais rápidas com menor custo de processamento e maior eficiência na distribuição. Os sistemas online podem fornecer cotas ou captar e ajustar informações sobre as encomendas. Os bons sistemas asseguram a compatibilidade das partes e fortalecem as conexões por todo o processo de fabricação e distribuição, proporcionando economia a todas as partes da cadeia de produção e entrega. Reduzem os erros de encomenda e diminuem o número de pedidos alterados, reduzindo o retrabalho.

Como a Internet Participa do Trabalho Essencial

Força de Vendas: É boa para cumprir tarefas complexas, difíceis e importantes. Os vendedores proporcionam uma interação social de mão dupla. Eles ouvem, identificam as necessidades, apresentam soluções, reduzem a complexidade, lidam com as objeções, criam valor e oferecem uma prestação de serviços contínua e de longo prazo. Ela serve como mecanismo de obtenção de informações para a empresa. Pode identificar ações da concorrência e avaliar os novos produtos introduzidos no mercado. A força de vendas é capaz de cumprir todas as etapas do trabalho essencial, mas, por causa do seu custo, muitas vezes não deve fazê-lo. Na maioria dos casos, ela cumpre bem a atividade de pré-compra. Para clientes de grande porte, com processos de compra complicados, talvez seja a única opção. Ela pode envolver-se inteiramente no trabalho essencial pré-compra, incluindo avaliações de produtos, identificação das necessidades do cliente ou trabalho de planejamento. Para a consultoria, Por exemplo, muitas vezes exige-se um preparo especializado. O consultor é, ao mesmo tempo o produto e o melhor vendedor possível. Têm-se desenvolvido, em vários setores, estratégias híbridas de go-to-market, e o papel da força de vendas vem sendo restringido - ou comprimido. A força de vendas cuida fundamentalmente da função de venda para os grandes clientes.

A Compreensão da Força de Vendas

PERGUNTA 4: DEVE-SE UTILIZAR UMA FORÇA DE VENDAS DIRETA OU INDIRETA?

Quando uma empresa decide usar uma organização de vendas face a face para fazer uma parte do trabalho essencial, surge outra pergunta: a venda deve ser feita por uma força de vendas da empresa, ou ela deve ter um parceiro de vendas? Entre as opções de origem externa estão os agentes, os representantes de fabricantes, os revendedores, os distribuidores e a força de vendas terceirizada.
O resultado da decisão entre a direta e a indireta raramente se restringe a apenas uma delas. As empresas que usam distribuidores frequentemente têm vendedores trabalhando em conjunto com eles.

Fatores que Favorecem a Força de vendas Direta e a Indireta

Vantagens e Desvantagens da Venda por Terceiros

Vantagens da Venda Direta

Para estabelecer a estratégia da força de vendas, a empresa deve determinar a situação atual de sua organização de vendas. Se o desempenho da força de vendas é ruim, talvez seja preciso uma estratégia agressiva.
A formulação da estratégia varia muito conforme a empresa e o ramo de atividade, mas há quatro tipos mais comuns. No primeiro tipo, a empresa deve dar ênfase aos resultados. Nesse caso, a estratégia consiste em atingir metas de vendas, lucros, fatia de mercado ou satisfação do cliente. No segundo tipo, a empresa pode se concentrar nas atividades e nos comportamentos. Essa estratégia de força de vendas inclui contatar mais clientes, abrir novas contas, desenvolver relacionamentos, melhorar a prestação de serviços aos clientes atuais, esforçar-se mais na atividade de pesquisa de mercado ou coordenar-se com os parceiros de canais de distribuição, como os distribuidores, a equipe de telemarketing ou revendedores com valor agregado. No terceiro tipo, a empresa formula sua estratégia a partir das pessoas e da cultura. O foco está no aprimoramento das técnicas, conhecimentos e capacidades e na alteração das normas e dos valores que orientam as opções de estilo de trabalho da força de vendas. Por fim, a empresa pode concentrar a sua estratégia no investimento na força de vendas e nas decisões relativas à ela. Essa estratégia pode incluir um aumento dos investimentos ou uma redução das despesas com a organização de vendas, uma reorganização da força de vendas, um novo plano de remuneração, um novo programa de aumento da produtividade ou uma iniciativa de treinamento.

Os Componentes da Organização de Vendas

Toda organização de vendas pode ser vista de acordo com três elementos básicos:

Os Componentes Básicos de uma Organização de Vendas

A capacidade de uma empresa de converter o investimento na força de vendas em uma atividade eficaz da mesma, está diretamente relacionada às suas pessoas e à cultura da equipe. Pessoas competentes e bem motivadas, trabalhando numa cultura de "sucesso", concentram-se nas atividades certas. A atividade da força de vendas de uma empresa é reconhecida por seus clientes, em sentido positivo ou negativo, gerando resultados.

Perguntas que Devem Ser Feitas Para Avaliar uma Força de Vendas

Investimento na força de vendas

Pessoas e cultura
Nossos custos são altos demais?
A força de vendas tem o tamanho certo?
As pessoas são boas?
A rotatividade de empregados é alta demais? Baixa demais?
A empresa tem uma cultura de "sucesso"?

Atividade da força de vendas
A cobertura dos clientes é adequada?
A força de vendas contata as pessoas certas?
A força de vendas adota o processo mais adequado de atração e retenção do cliente?

Cliente
A força de vendas atende às necessidades do cliente?
Os clientes continuam comprando da empresa?

Resultados para a empresa
A empresa consegue aumentar suas vendas, sua fatia de mercado, ou seus lucros?
A força de vendas gera um número suficientemente grande de novos negócios?

Os sinais de sucesso da força de vendas são reconhecíveis. Uma força de vendas é bem-sucedida quando seus custos estão sob controle e quando ela tem vendedores altamente motivados, uma cultura positiva de equipe, uma atividade de vendas adequada, um alto grau de satisfação do cliente e vendas e lucros significativos. Por fim, uma força de vendas é bem sucedida quando o retorno por unidade de atividade é alto e os níveis de atividade são altos em relação aos custos.

Os Motores da Produtividade da Força de Vendas

Os motores da produtividade da força de vendas são as decisões básicas tomadas pelos gerentes de vendas e os processos que adotam, afetando diretamente todos os componentes da organização. Podem ser de quatro categorias. A categoria
1. Pesquisa de vendas compreende os processos de levantamento e análise de dados, os quais permitem à organização de vendas entender o padrão de compra do cliente e segmentar, priorizar e definir o público alvo de seus mercados.
2. A categoria investimento e organização inclui as decisões quanto ao tamanho mais adequado da força de vendas, à melhor estrutura organizacional, à melhor alocação dos recursos entre os produtos, mercados e atividades e ao correto alinhamento dos territórios de vendas.
3. A categoria pessoas compreende a seleção (recrutamento e promoções), o treinamento e desenvolvimento, a supervisão e orientação, a definição e a avaliação das competências de vendas, os programas de motivação e os sistemas de avaliação e progresso pessoal.
4. A categoria sistemas de vendas compreende as decisões administrativas que afetam diretamente a eficiência, a eficácia e a satisfação profissional dos vendedores, e que, portanto, afetam indiretamente os clientes.

Uma Força de Vendas é Bem-Sucedida Quando

As funções de pesquisa de vendas geram uma compreensão do comportamento do comprador. Faz-se a segmentação, a avaliação e a priorização do mercado de maneira eficaz;
O investimento na força de vendas é adequado. A força de vendas tem o tamanho e a estrutura ideais, e distribui otimamente seus recursos entre os produtos e mercados;
O desenvolvimento de vendedores é planejado por meio de poderosos programas de recrutamento, treinamento, supervisão e desenvolvimento do plano de carreira;
Os sistemas de vendas proporcionam dados, instrumentos e processos para a elaboração de planos de remuneração precisos e de métodos eficazes de venda ao cliente.

Avaliando os Motores da Produtividade da Força de Vendas

A avaliação dos motores da produtividade da força de vendas envolve um exame das decisões ou dos processos mais significativos da administração de vendas. Há dois critérios de avaliação desses motores que já se mostraram úteis: competência e impacto. É possível fazer uma matriz de avaliação e priorização - a matriz competência/impacto, adotando esses dois critérios como eixo.

Formulação da Estratégia da Força de Vendas

Uma formulação completa da estratégia da força de vendas tem três partes. A primeira parte contém uma avaliação da força de vendas atual, a segunda apresenta uma lista de metas e objetivos que a força de vendas desejaria atingir, a curto e a longo prazo, e a última apresenta as mudanças que se deve fazer em relação aos motores da produtividade para atingir as metas e os objetivos declarados.

Parte 1: Avaliação da Força de Vendas Atual
Os critérios de avaliação podem ser apresentados num painel da força de vendas. A figura a seguir mostrar o valor de cada componente quando se avalia apenas um deles. A avaliação deve se concentrar nos fatores mais importantes da produtividade da força de vendas.

Parte 2: Metas e Objetivos da Força de Vendas
A avaliação da força de vendas revela seus pontos fortes e fracos e suas oportunidades. As lacunas de oportunidade são os fundamentos das metas e objetivos da nova estratégia. As metas viáveis podem ser reformuladas em relação a todos os cinco componentes da força de vendas.

Exemplos de Metas e Objetivos na Estratégia da Força de Vendas:

Parte 3: Iniciativas para Aperfeiçoar os Motores da Produtividade da Força de Vendas
O processo de avaliação da força de vendas identifica as áreas problemáticas. A avaliação poderá constatar, por exemplo, que a empresa não está criando um número suficientemente grande de novos negócios, ou que a força de vendas não está passando tempo suficiente vendendo. A solução definitiva para esses problemas está nos motores da produtividade. Infelizmente, a melhor maneira de corrigi-los nem sempre é óbvia. O problema de não estar gerando um número suficientemente grande de novos negócios, pode ser enfrentado de várias maneiras: pode-se mudar o processo de recrutamento de modo a buscar pessoas mais assertivas e empreendedoras, treinar o vendedores para "caçar" com mais eficácia, criar um programa de incentivos para estimular os vendedores a desenvolver contas novas ou reorganizar a força de vendas em equipes de "caçadores" e "fazendeiros".
Talvez seja necessário fazer uma análise para determinar quais motores da produtividade da força de vendas corrigem as áreas problemáticas identificadas na avaliação. É preciso, porém, obedecer a uma seqüência hierárquica, em caso de mudanças na força de vendas.