Cada força de vendas tem uma cultura. A cultura da força de vendas é o conjunto de regras não escritas que orientam a ação e comportamento dos vendedores e gerentes. A cultura está em constante modificação em função das mudanças de cenário e decisões da administração.
Todas as culturas baseiam-se em normas e valores. As normas e valores são fundamentais para a cultura porque orientam as escolhas organizacionais e afetam, assim, a atividade da força de vendas. Uma norma descreve como uma pessoa deve se comportar diante de uma escolha, ao passo que um valor expressa a aspiração de como esta mesma pessoa pode se comportar diante de uma escolha.
As normas e os valores estão nas raízes da história da empresa e modificam-se continuamente e são revistos pela equipe da administração. Podem ser comunicadas explicitamente por meio de declarações, anúncios ou podem ser comunicadas implicitamente por meio de histórias.

Abaixo uma lista de opções que definem a cultura:

Muito importante porém é notar que a cultura deve estar totalmente alinhada com os valores declarados pela alta administração, suas ações, bem como os critérios do sistema de administração e avaliação da força de vendas.

A tabela abaixo contempla alguns exemplos de incoerência entre valores declarados e a ação da administração:

As decisões da alta administração têm impacto direto sobre a formação e modificação da cultura. Estas mesmas decisões mantêm a cultura consistente ou a desestabilizam.

Para a Cultura do Controle:

1.	A relação salário fixo/incentivos favorece o salário fixo;
2.	As metas de atividade são incorporadas aos objetivos;
3.	Os contatos e informações de clientes são objeto de relatórios;
4.	A matriz fornece informações sobre as contas prioritárias;
5.	O número de gerentes por vendedor é alto;
6.	Os gerentes de vendas visitam clientes constantemente com os vendedores;
7.	O treinamento é centralizado e freqüente.

Para a Cultura da Autonomia

1.	A relação salário fixo/incentivos favorece o componente variável;
2.	Os objetivos são expressos em termos de vendas e lucro;
3.	O número de relatórios é baixo;
4.	Os vendedores têm autonomia para decidir quais contas devem ter mais ou menos investimento de tempo;
5.	O número de gerentes por vendedor é baixo;
6.	Os gerentes de vendas visitam clientes com os vendedores com baixa freqüência;
7.	Os gerentes são os principais responsáveis pelo treinamento da equipe de campo.

Formação da Cultura da Força de Vendas:

Uma nova cultura de força de vendas se inicia quando uma nova força de vendas é criada. Isso pode acontecer tanto quando há a criação de uma nova divisão e força de vendas ou quando a força de vendas da empresa é reunida pela primeira vez. O mesmo pode acontecer como resultado de fusões e aquisições. Quando se forma uma nova força de vendas, uma nova cultura começa a se formar. Em geral a primeira pessoa a ser recrutada é o líder da força de vendas, que pode ser escolhido entre candidatos internos ou externos. O candidato interno tem a vantagem de conhecer os procedimentos e a maneira como a organização funciona. Um candidato externo, via de regra tem um bom conhecimento do mercado e pode agregar valor a nova força de vendas.
O novo líder em geral já tem algum tempo na atividade de vendas e já desenvolveu sua cultura e seu conhecimento do que funciona ou não na atividade de vendas. Desta forma é muito importante que se recrute a pessoa certa, eliminando a possibilidade de ter lideres temporários ou provisórios. A contratação deve ter caráter definitivo. Há situações porém, em que é necessário alterar a cultura da força de vendas. E as pessoas são os agentes de mudanças, somente elas podem mudar as culturas. O iniciador da mudança geralmente é alguém de peso, da cúpula, com envergadura suficiente para iniciar o processo.

Os processos são:

                          

Concepção: O primeiro passo é desenvolver uma concepção, normas, valores e o estilo de trabalho que devem promover as mudanças no comportamento da força de vendas. A concepção identifica o que a empresa quer realizar. Ela deve orientar o processo de renovação. Uma boa maneira de determinar o que precisa ser mudando é ter uma "fotografia da situação atual" através de pesquisa de opinião, compará-la com a nova concepção (preferencialmente definida em consenso) e determinar as diferenças entre elas.


               


Comunicação: As culturas dependem da comunicação para disseminar os seus valores, normas e estilo de trabalho. Os gerentes de vendas têm um papel fundamental neste processo, eles difundem a cultura por meio de lemas, declarações, pronunciamentos públicos do tipo "a qualidade da venda é o mais importante, pois o que importa é a satisfação do cliente" ou " seremos lideres em breve". Eles também comunicam a cultura por meio de suas atitudes, postura no processo de avaliação e orientação para a força de vendas e treinamentos. Importante notar que toda mudança de cultura deve ser comunicada com rapidez e consistência.

Ação: As ações são a forma mais forte de comunicar a cultura. Ações e palavras devem estar 100% alinhadas. Um gerente que não insiste na quantidade de visitas e diz que o importante é a qualidade da venda tem embasamento quando afirma que o importante é a satisfação do cliente, por outro lado um gerente que afirma que a qualidade é importante mas insiste em saber a quantidade de visitas feitas por cada vendedor corre o risco de desenvolver pouca confiança e estimular apenas que o número de visitas seja alto. Para que os valores e estilos de trabalho se tornem parte da memória cultural são necessárias palavras e ações coerentes e veementes.
O treinamento tem uma função fundamental no processo de transição cultural; ele tem o poder de enfatizar a nova cultura aos funcionários. O treinamento também comunica que os empregados e seu desenvolvimento profissional são importantes para a empresa e sua cultura. A métrica de sucesso deve também refletir as normas, valores e estilos de trabalho que por sua vez devem estar alinhados com a cultura. Ter por exemplo um sistema de avaliação que valorize as vendas pessoais ou territoriais, estabelece uma cultura competitiva. Valorizar por sua vez o cumprimento de metas, incentiva a responsabilidade pessoal.
O poder destes programas durante a transição não deve ser subestimado. As auditorias são também importantes para o processo de transição; são um instrumento poderoso para apontar o que está ou não funcionando, possibilitando rápidas ações corretivas.

Recompensa: A organização de vendas deve proporcionar recompensas pelos comportamentos sugeridos pela nova cultura. Dinheiro, promoções reconhecimento, são formas poderosas de comunicação. Os comportamentos recompensados de modo visível são encarados como bem sucedidos. O sucesso compartilhado torna-se o fundamento da cultura.

Preservando uma cultura bem sucedida:

1.	Avalie constantemente os valores, normas e estilo de trabalho da força de vendas. Eles devem estar em total alinhamento com a cultura;
2.	Recompense constantemente os comportamentos adequados;
3.	A cultura se compartilha. Pratique uma comunicação constante e efetiva para aconselhar a força de vendas quanto ao que se prefere;
4.	Use lendas, histórias e parábolas para ilustrar a cultura. Elas serão lembradas e traduzem os conceitos que em algumas situações podem ser de mais difícil entendimento;
5.	As ações e as palavras devem ser compatíveis, faça o que você diz.